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                融創、中海、龍湖、萬科,誰才是地產界的三好學生?

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                發布時間:2018-11-22
                世宏金源中心

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                三好學生是我國學校給予被評選出來的優秀學生的一種榮譽稱號,三好是指思想品德好,學習好,身體好。“三好”幾乎是“好孩子、好學生”的同義詞,故而成為廣大學生追求的目標和榮譽。

                其實房地產領域同樣有“三好學生”,是大家艷羨和學習追趕的目標,比如融創、中海、龍湖、萬科等。這些企業不僅規模持續增長,而且表現穩健。當此調控之時,其優勢更是十分的明顯,畢竟紀律對“好學生”不太起作用。

                當然,不同的人對“三好”的定義不同,有人認為是規模、利潤和抗風險能力,有人認為是好產品、好服務和好社區或者還有好口碑。下面,明源君將分別從以上維度來剖析融創、中海、龍湖、萬科四家房企,看他們誰更像“三好學生”,其他房企想要做成為“三好學生”該怎么做。

                01

                融創、萬科規模增長更快

                中海、龍湖抗風險能力強

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                美國《財富》雜志的數據顯示,美國中小企業平均壽命不到7年,大企業平均壽命不足40年;而中國,中小企業的平均壽命僅2.5年,集團企業的平均壽命僅7~8年。對一個企業來說,做大不是最重要的,關鍵是要存活得足夠久。因此,需要在規模增長和盈利性、穩健性找到平衡點。

                一、在規模快速增長方面,融創、萬科表現出眾

                杰弗里·韋斯特在《規模》一書中指出,體形更大的動物(比如人)比體形更小的動物(比如狗)更加高效,因為前者每一克組織需要的能量支持更少(少了大約25%)。規模帶來更高的效率,在經濟學里叫規模效應。

                ▲圖片來源:《規模》

                對眾多房企來說,追求規模的增長,除了提高效率,更緊迫的是為了活下去。因為在大魚吃小魚變得越發頻繁的生態里,將自己打造成龐然大物是避免被人吃掉的關鍵。去年有一百多家房企宣稱自己要沖千億,目前隨著市場溫度下行,此類聲音大為減少。

                對于一家企業來說,你可以不追求成為巨無霸,但必須要發展,因為不發展就是在走向死亡。

                截至2018年上半年,融創(5)、中海(7)、龍湖(9)、萬科(3)的銷售規模,都位列前10。過去10年,也都保持規模的增長,但略有不同——中海一直比較平穩,萬科、融創及龍湖,最近幾年的增速加快,特別是融創,尤其生猛——連續兩年業績翻倍!

                ▲來源:公司年報、明源地產研究院

                融創于2010年登陸香港聯交所,上市前一年(2009年)的銷售額為60億元,去年達3652.6億元,8年增長超60倍!2018年上半年,融創實現整體合同銷售額1915.3億元,同比增長76%!

                這得益于其擁有大量低廉優質土儲(孫宏斌自己曾多次說過,做房地產最大的風險是地拿貴了)。

                財報顯示,包含今年上半年新獲取項目及舊改等協議狀態的土地,融創目前土地儲備總貨值約3.29萬億元,共計約2.31億平方米,其中約一半為收并購所得。更重要的是,從土儲的分布來看,超92%的土地儲備位于一二線及環一線城市。

                二、利潤和抗風險能力上,中海、龍湖略勝一籌

                對很多房企而言,規模和利潤呈現出明顯的蹺蹺板效應,甚至可能因此帶來巨大的風險……

                上市以來,融創中國凈利潤率表現一般,2016年其凈利潤率一度低至8.31%。另外,規模擴張與總負債增長同步。不過,去年以來,融創的利潤開始釋放。財報顯示,2017年融創實現營業收入658.7億元,同比增長86.4%;毛利136.3億元,同比增長181.1%;毛利率20.7%,同比提升7個百分點。公司擁有人應占溢利110.0億,同比大增344%;公司擁有人應占核心凈利111.2億,同比增長259.1%。

                ▲來源:公司公告、明源地產研究院

                而且,截至2017年末,融創擁有賬面現金及現金等價物967.2億,同比增長38.5%,營運資金充裕,處于安全水平。

                ▲來源:公司公告、明源地產研究院

                相比之下,龍湖和中海一直保持穩健。

                早在六七年前,諸如萬科、融創之類的開發商就開始大量與其他公司或基金合作,或者收購股權(比如當時融創或九龍倉收購綠城項目或股權)迅速做大規模。龍湖卻因為自身財務資源稀缺,選擇按照自己的節奏進行投資。

                長期占據“利潤之王”寶座的中海則更勝一籌。2017年,中海毛利率由上年的27.8%上升5.1個百分點至32.9%,凈利潤率達到24.6%。債務結構上,資產負債率僅57.6%,比2016年下降2.6個百分點。

                如此穩健的底盤,使得中海對2018年實現2900億港元的銷售目標,以及“對2020年4000億戰略目標充滿信心”。

                02

                都有較好的產品溢價能力

                龍湖傳奇,融創正在逆襲

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                質量是企業的生命線。如果一個企業的產品質量出了問題,即便不是毀滅性的(比如倒掉一棟樓,銀行停貸、客戶停購),也會帶來極大的創傷(比如工地塌了、裝修有問題),這種案例現實中非常多。

                當然,時至今日,僅僅滿足于質量這個基礎的條件,已經很難讓客戶買單,更別說產生溢價和帶來口碑了……

                一、中海的利潤是省出來的,更是溢價出來的

                中海精于苛刻的成本控制(以工程成本為例,中建集團下面的有些工程局(施工單位)都不太愿承攬中海的工程,因為利潤太薄)下的品質把控。這也是當年萬科啟動“海盜計劃”的主要目的——學習中海在工程方面的管理。劉愛明到萬科之后發起“磐石行動”,有力提高了萬科的質量文化。

                ▲成都天府新區超高層項目意向方案效果圖(來源:中海地產)

                但中海利潤的不全是省出來的,而是溢價出來的。好比小米的成本一定控制得比蘋果好,但遠沒有蘋果的利潤高。除了土地和營銷上的溢價,具有“工科”血統和產品情節的中海,在提高產品溢價方面也是高手,比如很多洋房、別墅都有坡屋頂,但沒有幾家房企有相應的產品標準。中海不僅有標準,而且還知道多大坡度能做到成本最低、溢價最高、施工最快、觀感最好!

                二、萬科的產品力略有下降,物業市占率第一

                萬科長期以均好性著稱,這其中就包括好產品。

                不過,2005年之前的萬科還是以銷售為王的粗放式發展,之后才開始在產品品質上精雕細琢(2003年,萬科啟動提高工程質量、提高業主滿意度的“磐石行動”),贏得了不錯的口碑。前幾年,萬科還提出“三好住宅”(好房子、好服務、好鄰居)概念,作為其對理想社區的全面表達,闡釋了萬科致力于好房子的設計與營造、好服務的提供與維護、好鄰居的倡導與堅持。

                近幾年,萬科產品在業內的口碑已沒有過去那么響亮,維權事件倒是頗多。

                但萬科物業發展還不錯,截至2018年8月,萬科物業已布局全國69個最具發展潛力的大中城市,合同面積突破4.6億平方米,牢牢占據第一。

                三、龍湖的產品品質連宋衛平也不吝為其點贊

                龍湖的物管規模遠小于萬科,但其江湖的傳說卻遠多于前者。這其中,流傳最廣的一個傳說是:當年王石攜公司高層參觀龍湖某項目樣板間,進門時,王石一行將皮鞋脫下隨意放置后便進去參觀,參觀完畢回到門口,卻發現眾人的皮鞋已被整齊碼好,而且鞋頭已經由“朝內”變為“朝外”,以方便王石等人穿。對此,王石不禁感慨:“這種‘可怕’的服務細節,讓我頓生寒意。”此后,龍湖成為萬科內部學習中繞不過去的一個企業。

                類似的龍湖物業細致入微服務的傳說,在業內廣為流傳的還有很多,由此可見龍湖物業的精細化服務在業內可謂是無可匹敵。

                ▲來源:成都龍湖物業

                龍湖的服務做得如此之好,其物理空間的載體——房子就更加不用多說了。

                龍湖精于品質,在建筑水準與工藝細節上錙銖必較,在研發、工程、園林、物業和客服等方面不斷創新。龍湖要求項目90%采用標準化產品,10%自行創新,而運營管理和物業服務的標準化比產品標準化還要明顯,這使得其可以在保證品質的前提下又可以快速被復制,兼顧了對品質以及規模的雙重需求。

                王石曾這么評價龍湖:要看純粹的北美風情別墅,不必去美國和加拿大,只需要到重慶的龍湖·香樟林”;對產品極其挑剔的宋衛平對龍湖也不乏溢美之詞:“在中國房子比綠城造得好的只有一家半,一家是龍湖,半家是星河灣”。

                四、融創近年來補齊了產品的短板,迅速逆襲

                融創的產品也很不錯,特別這幾年突飛猛進。明源君認為有以下幾個原因:

                一是前瞻布局。2008年,當大多數房企還在拼命圈地擴張時,孫宏斌已經將“區域聚焦和高端精品”作為融創堅定不移的戰略定位,聚焦一二線城市,走高端精品路線,這使得融創成為中國房企的另類代表,因為中國大多數企業最擅長的是做低端產品,打價格戰,少有企業有定位高端的勇氣。

                ▲融創雅頌系研發效果圖(來源:融創官微)

                二是財務支撐。生存是發展的前提,當高地價、限房價組合在一起,再美好的產品力情懷也要讓位于生存,這時很容易拿產品減配開刀。這也是為什么近些年來,不少此前很有匠心和情懷的房企少有建樹,而融創卻做出了不少叫好又叫座項目的緣故。

                三是善于學習。此前,融創在融資、拿地、營銷等方面都很強,但產品是短板,經過收購綠城一役,雖然沒成功,但讓融創在產品上的功力大幅提升。

                03

                想要成為三好學生的房企

                可以從以下三方面努力

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                又快又好,做大做強,是絕大多數企業追求的目標。因為唯有這樣的企業,才能穿越一個又一個周期,不斷發展壯大,否則很容易就消失不見了。然而,能夠做到的房企卻是少數。為什么?做到的房企有哪些共性沒有?

                一、戰略上要有定力

                現實中,我們常聽到的是“做大做強”卻少有聽到“做強做大”,然而,事實上,如果你底盤不穩卻飆車的話,是很容易翻車的。因此,戰略的定力非常重要。

                有些學生,本來自己打羽毛球挺好,看到人家乒乓球打得好,就想去學乒乓球,看到別人玩就想去玩,這樣很難成為“三好學生”。對房企來說,其實也一樣。

                這一點,上面提到的房企都可圈可點。

                早期,龍湖的核心發展戰略是區域聚焦,即在同等規模下,比競爭對手進入的城市少,追求在進入城市中的領先地位及市場份額。

                融創更加明顯。由于在順馳年代,孫宏斌曾飽受激進擴張之苦,因此,創辦融創之后來,孫宏斌曾多年堅持“高端精品”和“區域聚焦”兩大戰略。甚至在2010年10月上市之初向投資者承諾,上市后不會考慮向全國擴張,而是穩守當時的北京、天津、蘇南、重慶等少數區域。只有時機相當成熟、確為區位良好的地塊才會考慮去拿。上市兩年內,孫宏斌也確實遵守了上述承諾,謹慎擴張,很有定力。

                過去兩年,融創規模快速擴張,很多人認為其很激進。但激進的外表下也潛藏著穩健,比如融創從2016年十一之后就已經停止在公開市場拿地,而是以并購為主。這使得其坐擁了大量土儲,同時成本很低廉。

                同樣的,在2017年業績發布會上,顏建國則透露,2018年“好中求快、穩中求快”是中海要著力做的事情。

                至于萬科,更不用說,每次行情略微轉冷,率先降價和喊口號的都是它,比如幾年前提出白銀時代,前不久刷屏的“活下去”等。

                二、財務上保持穩健

                低買高賣,是永恒的投資真諦。然而,真正低價的時候,市場交投往往十分冷淡,為啥?因為大家都沒錢了!就像當下的土地市場,溢價率和價格的合理程度,都比一兩年前來得更加合理,但是買的人卻少了,因為沒錢!

                11月8日夜深交所決定讓中弘股份退市時,這家上市公司市值仍有62.1億,但多達77億巨額債務待償,而王永紅所持股份已全部被司法凍結。不少房企還沒到這么慘的境地,但當下資金鏈緊張是肯定的。

                當一家企業資金鏈緊張,現金流面臨枯竭時,什么情懷、好產品、好服務……通通都要為活命讓道。所以,我們看到,一到行情沒那么火爆的時候,維權就特別多,一是購房者覺得房價沒漲(或者跌了),自己虧了;二是房企自身摳成本厲害,產品質量差了。

                明源君對話過一些中型房企,他們規模成長不是特別快,但深耕區域,即便在市場不好的時候也堅守產品品質,贏得市場口碑,走得很穩健。其中有個房企的總裁說了一句話,明源君特別認同:快和慢要辯證的看,如果為了快而大肆加杠桿、快周轉,一旦遇到下行周期又進一步趕工期、摳成本,可能救了命,但損害了品牌,其實影響了未來的快。

                中海融資成本低,絕不僅僅因為它是央企,融資成本比中海高的央企一大把。中海的的融資成本低主要是由于國際三大信用評級機構十分認同其財務的穩健性,給它信用等級高。龍湖也是一樣。

                擴張需要錢,情懷需要資金買單,好產品也需要資金買單。穩健的企業可能沒別人快,但會比別人走得更長久走得更遠。

                三、服務上要數字化

                最近,爆倉的長租公寓不少。表象是資金鏈斷裂,背后的原因是擴張激進、運營效率低以及盈利模式難解。

                長租公寓是高度的重運營管理的領域,但比物業更復雜。做得比較好的,比如自如,一開始就十分注重科技的投入,推動數字化管理。自如CEO熊林在一次演講中表示,如果在這個行業不運用科技幾乎沒有競爭力。物業服務同樣如此。

                萬科物業提供的解決方案是睿服務,通過睿服務1.0到3.0,萬科物業實現了人、財、物的連接,通過數字化、建立數據關聯等方法,使其品質可控。

                龍湖更是提出“空間即服務”理念。龍湖集團CEO邵明曉表示:“空間即服務旨在以客戶視角,以技術驅動,致力于城市空間營造與服務,通過數據化、智能化,做連接人與空間的未來企業。而龍湖物業作為社區的入口,是連接人與空間的重要服務手段。”

                龍湖物業在實踐中總結提煉出近3000條服務標準,通過人工及科技系統的無縫連接,使得整個社區運營連接簡單、流暢、高效且舒適。

                中海物業已經得到資本市場認可。融創在高端物業服務市場也表現比較亮眼。以重慶玖璽臺為例,該小區共有業主478戶,物業人員配置達100余人,4:1的比例業內罕見,足見其對業主關懷備至。

                小結

                雖然四家房企在“三好”標準中各有側重,但大的方向卻是一致的。所以說,優秀的企業總有一定的相似性。

                學習和努力成為“三好學生”不可能一蹴而就,一下做不到“三好”,先做到“兩好”也行。上面提及的房企,也是一步一步這樣走過來的。

                畢竟以前60分就能干好,現在80分才算合格。如果僅僅滿足于60分萬歲,只會被時代的浪潮拍在沙灘上。

                原文:脈脈

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